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房地产组织(项目)管控

房地产组织(项目)管控

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房地产组织(项目)管控

1. 产品范围

1.1服务范围

两级架构房地产集团对本异地项目管控;
多级架构区域公司(城市公司)对本异地项目的管控。

2. 项目管控咨询步骤

2.1 本异地项目管控模式定位:根据地产项目地理区域分布、项目复杂性、产品范围、人员能力等进行项目管控模式定位。

2.2 明确总部的定位和对项目公司的管控手段:总部直接操作、关键点操作、专业管控和战略管控(基本上对应于弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵和项目公司模式),明确总部和项目的权责界面切分,作为授权体系优化前提。

 
 

1) 组织架构设计

2) 授权体系优化设计

3) 组织管理手册设计

房地产项目管控咨询需求时机:

同城少项目进入同城多项目或异地多项目,管理失控,人治容易顾此失彼,董事长或总经理事必躬亲;
直线型管理多项目,需成立理总部;
松散服务型地产管理总部需进入集团型、价值型管控;
密集进入多个城市,需组建城市公司或地区公司;
项目管控出现诸多管控问题,需要变革或优化管控模式;

1) 集团组织架构缺陷,总部专业管控能力无法发挥,集团模式名存实亡;

2) 项目公司诸侯化,项目公司各行其是,无法实现复制效应;

3) 集团总部与项目公司定位模糊、管理权责不清晰, 集团和项目权限边界划分不清楚;

4) 多项目开发,项目开发效率降低,总部难以对项目开发关键环节进行有效监控;

5) 在集权与授权之间无法取舍;

集团企业进行集团整体信息化建设前,需要进行管控模式设计。

3. 产品价值

3.1 明确集团的战略定位,根据公司的现实情况行业优秀组织管控经验,以及公司的管控目标,明确集团对下属公司的收放结合的管控模式,解决“一收就死,一放就乱“的管控难题

3.2 帮助企业建立集团或城市(项目)公司的组织架构,并选择合理项目管理模式;

3.3 基于管控原则,明晰各层级组织的职能边界,明确各部门及岗位的职能;

3.4 构建战略导向的组织管控体系,以培养企业战略所需的核心竞争能力,确保企业战略目标的实现;

3.5 明晰企业各层级的职能定位,有助于企业建立“有责、有序、有效、高效”的管理体系,并最终实现企业管理精细化和精益化;

3.6 梳理各专业在房地产开发各阶段的接口关系,明确专业间的接口标准,提高内部各专业之间流程的顺畅性;

3.7 建立和理顺企业的权责体系,解决企业中存在的权责不清晰或不合理、授权不明确的问题,提高企业内部配合的协同性;

3.8 建立适合企业区域扩张和管控能力的项目管理模式,整体提高多项目开发效率。

4. 产品内容

 

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