房地产组织（项目）管控
1. 产品范围
1.1服务范围
两级架构房地产集团对本异地项目管控；
多级架构区域公司（城市公司）对本异地项目的管控。
2. 项目管控咨询步骤
2.1 本异地项目管控模式定位：根据地产项目地理区域分布、项目复杂性、产品范围、人员能力等进行项目管控模式定位。
2.2 明确总部的定位和对项目公司的管控手段：总部直接操作、关键点操作、专业管控和战略管控（基本上对应于弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵和项目公司模式），明确总部和项目的权责界面切分，作为授权体系优化前提。
1) 组织架构设计
2) 授权体系优化设计
3) 组织管理手册设计
房地产项目管控咨询需求时机：
同城少项目进入同城多项目或异地多项目，管理失控，人治容易顾此失彼，董事长或总经理事必躬亲；
直线型管理多项目，需成立理总部；
松散服务型地产管理总部需进入集团型、价值型管控；
密集进入多个城市，需组建城市公司或地区公司；
项目管控出现诸多管控问题，需要变革或优化管控模式；
1) 集团组织架构缺陷，总部专业管控能力无法发挥，集团模式名存实亡；
2) 项目公司诸侯化，项目公司各行其是，无法实现复制效应；
3) 集团总部与项目公司定位模糊、管理权责不清晰， 集团和项目权限边界划分不清楚；
4) 多项目开发，项目开发效率降低，总部难以对项目开发关键环节进行有效监控；
5) 在集权与授权之间无法取舍；
集团企业进行集团整体信息化建设前，需要进行管控模式设计。
3. 产品价值
3.1 明确集团的战略定位，根据公司的现实情况行业优秀组织管控经验，以及公司的管控目标，明确集团对下属公司的收放结合的管控模式，解决“一收就死，一放就乱“的管控难题
3.2 帮助企业建立集团或城市（项目）公司的组织架构，并选择合理项目管理模式；
3.3 基于管控原则，明晰各层级组织的职能边界，明确各部门及岗位的职能；
3.4 构建战略导向的组织管控体系，以培养企业战略所需的核心竞争能力，确保企业战略目标的实现；
3.5 明晰企业各层级的职能定位，有助于企业建立“有责、有序、有效、高效”的管理体系，并最终实现企业管理精细化和精益化；
3.6 梳理各专业在房地产开发各阶段的接口关系，明确专业间的接口标准，提高内部各专业之间流程的顺畅性；
3.7 建立和理顺企业的权责体系，解决企业中存在的权责不清晰或不合理、授权不明确的问题，提高企业内部配合的协同性；
3.8 建立适合企业区域扩张和管控能力的项目管理模式，整体提高多项目开发效率。
4. 产品内容
