1. 常见问题
1.1 企业“有目标、无路径”，老板的战略目标或设想难以被中高层理解，落实成清晰的项目计划、职能提升计划或年度计划。
1.2 不同项目的定位是什么？是“纯现金流”、“先现金流后利润”、或是“利润+品牌”？定位能不能落实成具体的策略，使项目1-2年的开发节奏、开发顺序、现金流安排能够大体明确？
1.3 “为什么”提升职能不清楚，职能提升缺少清楚明了的主基调；“怎么干”是笔糊涂账，缺少明确的路径；“干得如何”一头雾水，不好衡量。
1.4 项目开发计划没有分级，老板眉毛胡子一把抓，越级指挥项目，项目总和业务部门经理经常无所适从。
1.5 项目开发计划的调整指令下达了，但是业务部门要滞后几天才能收到。
1.6 项目推进的横向协同差，业务部门都“走自己的路”，让别的部门“无路可走”；对项目开发全流程的关注不够、风险预控能力不强，项目突发问题多。
1.7 会前问题不交圈、会中一问三不知、会后不追踪，造成问题堆积。
1.8各专业人员只关心其个人的任务，除了决策层，没有部门关心全局经营问题。
1.9 拿地时测算项目收益情况良好，过程中“算大帐”感觉赚钱，项目结算时发现几乎不赚钱。
1.10 项目的成本、销售、财务的“指标”对不上，投资收益测算是笔糊涂账，影响决策。
2. 钧涵方法
2.1 产品模型
运营体系四维度模型
2.2 适用范围
第二维度：项目计划管理
第三维度：项目投资收益监控
第一维度：战略运营
第四维度：管控和流程支撑体系
2.3 产品价值
提升高层决策效率，有效释放高层时间和精力；
帮助中层更清楚：①企业战略、决策和阶段目标；②业务过程中的信息；③各部门的协同需求；
使执行层更清晰任务目标和成果标准，过程指导/配合更得力，更高效的把事情做对。
2.4 产品内容
