工程管理标准化
1. 常见问题
1.1 工程管理模式不能适应公司项目开发需要，项目经理(项目总监)权、责不对等，现场工程师工作职责不清晰。
公司对工程质量、进度检查较多，但落实情况不符合理想(严格执行检查部门意见，耽误工程进度；忽视检查部门意见，质量情况达不到客户满意)。
1.2 设计、招标、成本、报批报建等其他部门对工程管理质量、进度的影响。如设计审图不到位，后期设计变更较多；招标文件、合约文件对施工质量管控的质量标准、技术要求、重点及特殊工艺要求工程检验管理要求等没有明确约定；工程签证审批时间不能满足现场施工进度需要。
1.3 缺乏对总包、分包、监理的管理措施，缺乏明确的质量技术标准、安全文明施工要求，工程质量、进度和成本管理受供应商水平影响较大。
1.4 总、分包工作界面不清，增大了现场管理协调难度，为成本管理留下隐患。
1.5 施工中甲方对很多工程质量控制不深入到工序、检验批的控制深度，即使工程管理人员在施工阶段采取过程巡视，在其1.6 检验范围、检验时间、检验要求均无法保证的前提下，其检验效果根本无法保障，工程质量也无法得到有效控制。
1.7 缺乏明确的工序控制要点和标准，现场检查达不到预期效果。
1.8 成品保护不到位，造成后续工序对已完工作的破坏。
1.9 工程计划项划分不合理，或者制定工程计划时，未充分考虑其他因素对进度的影响，实际施工进度与计划不符。
1.10 工程进度管理的约定条款过于笼统，不能满足甲方施工现场实际工程管控的具体需求，不能帮助甲方一线管理人员指导监管施工单位的施工进度组织。
2. 钧涵方法
2.1 产品模型：以客户要求为导向的工程精准化管理
2.2 适用范围：房地产企业及涉足地产业务的多元化集团
2.3 产品价值：
1） 以客户关注为导向，工程管理聚焦于事件管理[以目标、角色、工作标准准确界定工程事件(场景)]，使工程管理更准确的服务于管理目标。
2） 明确事件(场景)中各相关角色(公司内部各部门、各类供应商)的责任及其工作标准，减少部门扯皮现象，杜绝管理空白地带，提高工程质量，创建精品工程。
3） 工程专项计划实操性较强，避免计划出现边制定、边执行、边修改的三边现象，确保工程进度符合项目开发要求。
2.4 产品内容
