中小房企没必要一味冲千亿

1，房地产未来可以细分为4个行业。即投资（金融属性低买高卖），开发（众多开发商），运营（轻资产），和服务（易居）4大模块。

房地产转型升级之路，从路径比较来看，如果从下往上走，可以从服务到运营、从运营到开发，从开发到投资，这是可行性的；但如果从上往下走就会比较危险，因为以开发商心态去做运营，去做服务，要非常小心，陈凯觉得是做不了的。

2，房企组织未来会向扁平化演变，企业未来应该是自组织。CEO的核心责任不是把产品做得更好，这当然重要，但更重要的要在更高维度在顶层设计构建适合企业发展的组织结构，推动组织和文化发展，要让老板“恨”你。

3，房企这些年都在玩上下游转型，转型成功的房企并不是太多，其实他们骨子里都还是开发商。

4，当下房企核心的焦虑问题。总结起来大约有6个。第一，要规模还是要利润？第二，一二线还是三四线？第三，区域化管理还是扁平化管理？第四，如何找对平台或者找对人？第五，高周转还需要讨论？第六，还需不需要强制跟投？

5,100家1千亿，等于10万亿，其他房企都不用继续做了，说明肯定不可能。如果是50家房企破千亿，平均2000亿是有可能的，那么又是10万亿了，也没其他房企什么事了。所以虽然很多中型房企都在提出冲千亿规模的目标，但实质最终能突破千亿的却不会太多，否则整个行业10万亿+量级“就爆了”！

中型房企没必要大规模的都在冲千亿！

6，金融机构放贷，现在对三、四线就不给，一二线项目金融机构都愿意给钱，但是一二线限价限购，类似3年前100亿在上海中心拿的地王，到现在还没开出来，一二线未必就是好。在陈凯看来，一二线也未必好，三四线也未必差，但话又说回来，三四线肯定比一二线难做。

7，从薪酬来讲，现在地产人才的薪酬的确很高了，当下房地产人才的薪酬，已经比金融系统还高。其实房地产人才在这个阶段是很幸福的。

8，别对强制跟投基于太多期望。事实上，一个项目赚不赚钱跟“跟投”机制没有太多关系，其实，哪怕是强制跟投的职业经理人，也并不能保证与老板真正同心同德。因为项目的利润，销售更多更市场、政策、拿地成本、融资等高度相关。比如设计跟投的高管即使跟投后努力做好本职工作，其实与利润并没有太大核心关系。

9，去年所有行业的利润排行榜，第一是银行，第二是非银金融，第三是房地产。房地产这个行业一个怪事，大量的库存，竟然放着放着就能够增值，这太罕见了，估计其他行业都没有，比如面包库存放了几天就不行了，别谈增值；比如过去房地产拿地定位错了当年没卖好，最后过了2、3年，竟然大幅度销售赚大钱。

10，房地产现状核心有三大不易：即拿地不易、盈利不易、转型不易！

11，拿地不易方面，主要体现在土地供应有限，企业选择趋同，不冲千亿不是个事情，政府大数据下的精准调控。

12，盈利不易：土地市场竞争充分，捡漏不容易，降价是个常态，成本上涨，合规性要求越来越高.房企土地价格在增高，房价受控甚至下降，中间的利润区越来越薄了。（事实上，当下如果在北京拿地，如果按照测算的话，可能没有一块土地能拿。）

13，房企转型也不容易。比如开发商转型轻资产、做服务，一定要首先有“服务生”的态度。服务的基本特点是让你先增值，然后我在这个基础上分享你增值分享出来的汤。

所谓轻资产，核心就是帮别人重资产增值后的顺带分点收入。但现在开发商转型去做轻资产，未必有这个心态和胸怀。

所以，陈凯强调，没有利他的心态是很难做好轻资产的！

14，规模企业可以有更大创新投入，应该在研发多一些投入。创新核心可以分为三个领域。

第一：金融创新（资金来源、结构化、成本）

第二：管理创新（战略差异化、组织变革、授权和激励创新）

第三：产品服务创新（技术工艺、空间形态、服务细分、增值）。

15，中小房企别一味重规模。应该在同质化竞争下做差异化策略。做最擅长的自己。

比如在区域选择区域聚焦，在熟悉的区域做，

比如土地获取方式做差异（未来拿地如果想拿好地，要么超高成本地王，要么为政府解决一些实际城市建设发展问题，否则很难拿到好地），

比如管控模式的创新，

比如在转型的领域，聚焦房地产未来投资、开发、运营、服务四个领域，中小开发商可以选其一去做细分。比如在投资领域的平安不动产。没有人做开发，但平安不动产的权益销售额超过龙湖。未来如果你投资能力强，可以继续做投资。

16，在地产人才成长上，大器晚成可能比少年得志更有效。

一个项目从买地到交房，至少3年，一个项目中还没项目做完就想升城市总，一个城市总没有做2年就又想升职，任何一个好的岗位需要合理时间的沉淀。要有耐心。比如一个项目总都没有经历一个完整的拿地、销售、交房的周期，都没有经历过房闹群诉，没有真正经历交付……不是一个合格的项目总。

17，项目是否盈利是能力问题，项目质量是否靠谱是人品问题。