​

何谓阿米巴经营？

阿米巴经营模式由日本经营之圣——稻盛和夫创立，最早运用于制造业，经过五十多年的经营实践，历经多次全球性经济危机的检验，目前已经在国内外各行业得到广泛应用。阿米巴经营基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为多个被称为“阿米巴”的小型组织，以每个小型组织为核心，自行制定计划、独立核算、自主成长，在企业内部培养具备经营者意识的领导，全体员工参与经营管理，实现企业飞速发展。

图1：阿米巴经营体系的核心

相较于传统经营模式，阿米巴经营模式具有以下优势：

01 “分权分责”，体现全员参与经营。将经营权力和责任充分赋予各阿米巴组织，基层组织建立经营意识，培养具有管理意识的领导，员工实行自我管理，充分激发每个组织体内员工积极性；

02 独立核算，员工目标意识更强。每个阿米巴组织作为一个独立利润中心，按照小企业、小商店方式独立经营，自主核算、自负盈亏，全员目标意识强化，挑战更高目标。

03 可视化经营，看清经营真相。通过分解充分暴露企业真实情况，决策层对每个经营角落一目了然，准确高效做出决策，实现高度透明经营。

04 组织结构灵活。划分后的阿米巴规模较小，组织灵活多变，富有柔性、创造性，最大限度发挥公司整体能量。

物业服务企业借鉴阿米巴模式的思考

阿米巴模式最初成功实践于所属制造业的京瓷集团身上，完整的阿米巴落地步骤包含了明确理念、组织划分、经营会计、量化分权、内部交易等，从国内外实践的成功案例来看，大部分均来自局部改革，很小部分来自企业整体导入与实践。

物业服务企业要推行阿米巴经营，不能完全照搬模式、盲目生搬硬套，需综合考虑企业战略、业务规模、技术条件、人员素质等各种因素，有选择地参考阿米巴模式中部分环节做法。

01 推行员工“承包经营”，打造多方共赢局面

物业服务企业内部存在员工经营责任意识不强现象，特别是基层员工，因多数属于劳务派遣工，缺乏对企业的归属感，仅根据岗位基本要求和领导指派干活，服务和工作的积极主动性较差，导致企业人均效能低下。

通过借鉴阿米巴的“分权分责”机制，物业服务企业可以尝试引入一种专门以一线基层员工为主体的承包经营责任制，比如让一个项目经理、客服经理或者有能力的基层员工来全面承包管理一栋大楼或者一个小区，给其足够的自主经营权。

在具体实施过程中，企业当然还需要制定一套相应的考核标准或机制来保障，例如可以用园区客户的满意度来考核承包人，如果承包人有能力可逐步让其承包更多栋楼宇或者小区。

这种针对一线员工的承包经营方式，能够对物业服务企业、员工、业主及社会产生直接利好，有利于打造多方共赢的良好局面。

图2：开展基层员工承包经营，实现多方共赢局面

对企业而言，项目的日常物业管理只需配置少量服务人员，大部分业务交给承包人，降低企业成本的同时，资源得到优化配置，还能保证客户的满意度，为业主创造满意服务。

对员工而言，在获得更多收入的同时，激发了服务和工作的积极主动性，培养了自身的经营意识和经营能力，对企业也更有归属感，提升了员工的幸福指数。

对业主而言，能够享受到优质的服务，改善居住生活环境；对社会而言，良好的物业服务有助于提高居民生活质量，促进社会稳定及和谐社区建设。

02 大组织划小，实现组织结构扁平化

目前，行业内部分大型企业的组织架构仍然是传统、僵化、科层式的金字塔形式，决策者的指令经过层层传递，缓慢耗时且容易导致信息内容失真，同时，部门间信息交流沟通不畅，协调难度大，建立层级少、紧凑灵活、市场感知能力和应变能力强的扁平化组织结构势在必行。

为了防止组织机构臃肿，服务企业可通过把组织化大为小，兼具大企业的规模和小组织的灵活性。从集团或者区域层面进行细分，将庞大组织划分成多个小型经营组织，同时合并或减少原来职责相近或职能交叉重复的部门，逐步压缩原来冗余的部分中间管理层级，实现组织扁平化，以便企业快速将决策权延至基层的项目层面，提升企业效率。

图3：长城物业导入阿米巴模式后组织变革

作为市场化发展迅速的长城物业，伴随业务规模的快速增长，面临管控成本快速上涨，管控效能日趋下降，业务规模显现负面效应的挑战。2011年，长城物业借鉴日本京瓷公司的经营管理经验，及其他行业的连锁商业组织管理模式，开启了组织结构变革，将传统的刚性金字塔组织结构模式改进为创新的、活化的扁平化组织。在组织架构上，将每20个管理处划分一个城市片区，在城市片区由集团物业运营中心派驻7人工作团队，组成“207团队”。逐步取消区域公司的中间管理层级，由公司总部直接管控到管理处，改变了层层传达，管理效率低下的状态，减少冗余人员180余人，节约人力成本3000多万。

03 引入合伙人机制，充分激活企业潜力

新时代下，物业管理行业的人才大争之世已经到来，对于已经具有一定规模和积累的大型物业服务企业而言，老员工缺乏奋斗者精神，传统的激励机制无法实现人才的潜能激发，通过借鉴阿米巴合伙人模式，施行合伙人制，激活组织，让人才从打工变成合伙，激发员工“老板意识”，共享利益，共担风险，彻底激发企业人才价值。

表：部分物业服务企业合伙人制运用案例

万科物业2015年6月推出事业合伙人计划，将项目经理从单个项目中抽离，以合伙人形式组成管理中心，1个管理中心平均管理10-15个住宅项目，配备4-7个合伙人，实现“一群人管理一群项目”的专业化管理模式。合伙人需投入一定“风险保证金”，其所在管理中心如收益大于预期，与公司共享收益；否则，以缴纳的“风险保证金”与公司共担风险。

万科物业合伙人制的管理中心，一方面，使合伙人的角色发生变化，把项目管理真正当成自己的事业去做，极大调动了一线员工提升现场服务品质和业主满意度能动性；另一方面，能够对一批项目进行集约管理，实现效率的提升，2017年万科物业管理中心合伙人的人均管理面积达55万平方米，较2014年（26万平方米）大幅增加1.12倍。

物业服务企业除了可以在项目、项目内各业务不同层面设立合伙人机制以外，针对业主也可以设立合伙人机制，比如对于小区的保洁等工作，可以让业主以志愿者的身份成为合伙人，赚取积分，积分可以抵扣物业费或购买物业服务企业社区线上平台上的相关商品。

大型物业服务企业未来管理变革的趋势将是公司平台化、组织阿米巴化、员工合伙化。未来，物业管理行业格局将在竞争加剧、优胜劣汰加速的背景中面临重构。

前路漫漫，行业内所有企业都需要未雨绸缪、思变未来，不断扩大对市场、对行业的理解，不断地重新构建和打磨自身的核心能力，结合外部环境和自身资源禀赋制定未来中长期的发展路径，并持续创新、探索，方能在“物业江湖”中，穿越风雨、行稳致远。