在千亿成长之路上，房企如何打造一套能够适应不同周期变化、又支撑全国布局、还具有一定领先度的产品？对此，奥园集团高级副总裁胡浩有自己独到的见解。他认为产品力的打造需要有经营高度、系统思维和动态演进的理念。胡浩现分管集团产品、客研、成本等条线工作，曾任龙湖集团负责产品研发的副总裁。
何为产品力？为什么要重视产品力？
苹果手机、海尔洗衣机、星巴克咖啡，都因为产品质量方面的独特优势，做到行业第一。为什么一度被认为产品超强的房地产企业，却没有发展出与生产力相匹配的规模。胡浩认为，首先要“正名”，即厘清产品力的定义，区分“作品、产品”；“狭义产品力、广义产品力”概念内涵的差异。“作品”强调的是“创作”与“成果”，评价标准来自专业领域内的认可；“产品”强调的是“制造”与“结果”，评价标准为“制造”维度中对生产效率、产品质量的客观评价，以及“结果”维度中对去化率、利润率等经营指标的客观评价。“狭义产品力”从“作品”的角度理解产品力，将产品力定义为设计专业、单一职能的创作能力、创新能力；“广义产品力”从“产品”的角度理解产品力，将产品力定义为企业综合能力的体现，企业分析宏观与市场政策、挖掘消费者需求、构建自身产品的战略洞察能力；打造产品供应链体系、平衡风险和效率的运营能力，产品设计是其中关键的、但并非唯一的环节。苹果手机、海尔洗衣机、星巴克咖啡能够做到各自所在领域的行业第一，并非单纯因为产品质量好，也不是单纯因为他们有独一无二、无法超越的“创作成果”持续出现，而是他们的“广义产品力”做到了行业翘楚，并能够长期保持。房地产企业经过三十多年的周期跌宕，越来越多的头部企业认识到“广义产品力”对企业提升内部管理水平、实现有质量的持续增长的重要意义，纷纷成立了“产品中心”。奥园集团授权我分管的“产品管理中心”、“客户研究中心”、“成本管理中心”三个广义产品相关核心职能，也体现了对产品力的深刻认知。
什么是房企现阶段需要的产品力？
较强的产品力永远是房企行走江湖的制胜武器。不同发展阶段的房企，如何快速构建与当下发展战略相匹配的产品力体系呢？奥园在今年五月组建了集团“客户研究中心“，为实现精准投资，已经启动对大湾区的城市研究，汇集168个数据维度对每个城市进行战略解读，形成客户细分体系，为差异化产品竞争力夯实基础。为了提升“制造”维度的产品力，越来越多的企业重视推行标准化。“标准化“来自工业领域。如果我们研究一下现代工业皇冠上的明珠——汽车制造领域的产品标准化体系发展历史，可以发现经历了如下三个阶段：1、以福特T型车为代表的“单品复制“阶段。存在于汽车行业发展初期，产品供不应求，标准化的核心目标是扩大产能、降低成本。2、以通用汽车为代表的“多产品线复制“阶段。存在于汽车行业发展爆发期，家庭开始拥有第二辆汽车，需要以多款产品匹配不同客群的支付力和需求点。3、以大众汽车MQB平台为代表的“标准化平台+个性化配置“阶段。存在于汽车行业发展成熟期，行业进入全球化竞争阶段，主流市场相对饱和，客户需求变化迅速，需要在更大市场跨度、客群跨度的前提下，实现高度适配各地客户需求、政策要求的敏捷开发。对标汽车行业，房地产行业目前正在经历从第二阶段向第三阶段过渡的过程。“单品复制”和“多产品线复制”的标准化做法在业内已是常见。但企业如果要为未来做好准备，必须提早布局标准化平台，并通过研究客户的场景化需求，实现“标准化基础上的创新”。奥园一直具备产品创新的基因——早在20多年前，广州奥林匹克花园提出了“运动就在家门口”的主张，南国奥园项目提出了“生活就像高尔夫”的主张，是复合地产最早的倡导者与践行者。致力为业主提供“好住处”，业主的良好体验，才是奥园“产品力”的根基。
如何打造动态演进的产品力？
产品力的打造就要把经营导向、全面协同、安全底线、个性表达等多重因素进行综合平衡，取舍优化。如何通过一定的手段进行落地实现呢？胡浩认为，想要实现产品力的动态演进，作为千亿规模的集团公司，必须做好管理赋能，以“决策链条最短化、管理动作标准化”为目标，通过“体系化、运营化、信息化”三个环节联动，营造出良好的“生态环境”，支持产品演进。随着行业竞争的愈发激烈和土地、建安成本的持续上涨，对项目周转速度的要求越来越高。如何在时间有限的情况下保证必要的产品精度与决策精度？由网络化关联的制度、流程、工具构成的产品管理体系是基石，以工作并联、职能交圈为方法，实现保进度、控风险、落标准、抓质量的目标。产品的演进迭代必须基于高质量的数据反馈。通过体系化管理，每个项目均可生成涵盖运营指标、产品力指标、过程管理指标、成本-收入指标等标准化的数据。通过对大量项目多维度指标的持续跟踪与交叉分析，可以实现产品的偏差管理，得出产品力迭代演进的方向。网络化的管理体系、持续的数据收集难免会对组织产生较大的运转压力与摩擦力，通过MVP的方式，逐步构建信息化平台，以降低一线设计师掌握制度、标准的难度；并通过收集平台使用过程中产生的行为数据，减轻一线设计师提报数据的负担，实现赋能提效。
产品创新路在何方？
从产品创新的本身来讲，创新之路大概分为哪几个步骤或者环节？
胡浩认为，在“广义产品力”的前提下，创新之路应包含“标准化-产品线-产品溢价-产品主张-价值传播-品牌宣传-品牌溢价”七个必经节点。
首先，基于精准定位的客户需求，形成全专业、全归家动线的产品标准套系，作为标准化的平台，赋能项目团队以20%的精力占用解决80%的基础性问题，以便有条件将80%精力放在产品创新上，持续产生好产品。
其次，基于客户细分，匹配以标准化的土地分类、标准化的案名命名规则，形成多条产品线。
在产品线精准匹配客户、土地的基础上，通过规划创新、体验设计、空间抓手、业态选取、业态配比等标准动作，全方位挖掘产品差异化价值，实现产品溢价。
奥园已为5G智能时代的到来开始做准备，提出“构筑健康生活、营造智慧社区”的产品主张，通过人脸识别、大数据分析、智能门锁等智能化系统，实现业主“无钥匙、无门卡、无感归家入户”。并整合健康生活集团健康、养老、医疗资源，实现“健康+智慧”与业主生活无缝嵌入。
最后，上述内容还需要以展示区为硬件，以推广动作为软件，将奥园“产品主张”、产品价值点对外有效传播，并与奥园品牌宣传有机结合，实现“品牌溢价”的最终目标。
总结
在“房住不炒”政策的逐步深化落实、行业整体增速放缓的大背景下，重视“产品力”作为夯实公司内部经营管理水平、促成公司整体经营指标实现、助力品牌溢价提升的有效手段，已逐步成为行业共识。产品不是作品，客户导向以市场数据和客户满意度为衡量标准。产品不是展品，不能丢失使用价值和安全底线。
打造标准化平台，联动客户研究体系，实现标准化基础上的创新，是房企持续发展、品牌溢价的基石，是企业在未来愈发激烈的市场竞争中存续发展的核心能力。
