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【地产】千亿房企如何打造穿越周期的产品力?

【地产】千亿房企如何打造穿越周期的产品力?

2019/08/26 14:55
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在千亿成长之路上,房企如何打造一套能够适应不同周期变化、又支撑全国布局、还具有一定领先度的产品?
对此,奥园集团高级副总裁胡浩有自己独到的见解。他认为产品力的打造需要有经营高度、系统思维和动态演进的理念。胡浩现分管集团产品、客研、成本等条线工作,曾任龙湖集团负责产品研发的副总裁。

 

何为产品力?为什么要重视产品力?

 

苹果手机、海尔洗衣机、星巴克咖啡,都因为产品质量方面的独特优势,做到行业第一。为什么一度被认为产品超强的房地产企业,却没有发展出与生产力相匹配的规模。
胡浩认为,首先要“正名”,即厘清产品力的定义,区分“作品、产品”;“狭义产品力、广义产品力”概念内涵的差异。
1、“产品”≠“作品”。
“作品”强调的是“创作”与“成果”,评价标准来自专业领域内的认可;
“产品”强调的是“制造”与“结果”,评价标准为“制造”维度中对生产效率、产品质量的客观评价,以及“结果”维度中对去化率、利润率等经营指标的客观评价。
2、“狭义产品力”与 “广义产品力”。
“狭义产品力”从“作品”的角度理解产品力,将产品力定义为设计专业、单一职能的创作能力、创新能力;
“广义产品力”从“产品”的角度理解产品力,将产品力定义为企业综合能力的体现,企业分析宏观与市场政策、挖掘消费者需求、构建自身产品的战略洞察能力;打造产品供应链体系、平衡风险和效率的运营能力,产品设计是其中关键的、但并非唯一的环节。
苹果手机、海尔洗衣机、星巴克咖啡能够做到各自所在领域的行业第一,并非单纯因为产品质量好,也不是单纯因为他们有独一无二、无法超越的“创作成果”持续出现,而是他们的“广义产品力”做到了行业翘楚,并能够长期保持。
房地产企业经过三十多年的周期跌宕,越来越多的头部企业认识到“广义产品力”对企业提升内部管理水平、实现有质量的持续增长的重要意义,纷纷成立了“产品中心”。奥园集团授权我分管的“产品管理中心”、“客户研究中心”、“成本管理中心”三个广义产品相关核心职能,也体现了对产品力的深刻认知。

 

 

什么是房企现阶段需要的产品力?

 

较强的产品力永远是房企行走江湖的制胜武器。不同发展阶段的房企,如何快速构建与当下发展战略相匹配的产品力体系呢?
奥园在今年五月组建了集团“客户研究中心“,为实现精准投资,已经启动对大湾区的城市研究,汇集168个数据维度对每个城市进行战略解读,形成客户细分体系,为差异化产品竞争力夯实基础。
为了提升“制造”维度的产品力,越来越多的企业重视推行标准化。
“标准化“来自工业领域。如果我们研究一下现代工业皇冠上的明珠——汽车制造领域的产品标准化体系发展历史,可以发现经历了如下三个阶段:
1、以福特T型车为代表的“单品复制“阶段存在于汽车行业发展初期,产品供不应求,标准化的核心目标是扩大产能、降低成本。
2、以通用汽车为代表的“多产品线复制“阶段存在于汽车行业发展爆发期,家庭开始拥有第二辆汽车,需要以多款产品匹配不同客群的支付力和需求点。
3、以大众汽车MQB平台为代表的“标准化平台+个性化配置“阶段存在于汽车行业发展成熟期,行业进入全球化竞争阶段,主流市场相对饱和,客户需求变化迅速,需要在更大市场跨度、客群跨度的前提下,实现高度适配各地客户需求、政策要求的敏捷开发。
对标汽车行业,房地产行业目前正在经历从第二阶段向第三阶段过渡的过程。“单品复制”和“多产品线复制”的标准化做法在业内已是常见。但企业如果要为未来做好准备,必须提早布局标准化平台,并通过研究客户的场景化需求,实现“标准化基础上的创新”。
奥园一直具备产品创新的基因——早在20多年前,广州奥林匹克花园提出了“运动就在家门口”的主张,南国奥园项目提出了“生活就像高尔夫”的主张,是复合地产最早的倡导者与践行者。
致力为业主提供“好住处”,业主的良好体验,才是奥园“产品力”的根基。

 

 

如何打造动态演进的产品力?

 

产品力的打造就要把经营导向、全面协同、安全底线、个性表达等多重因素进行综合平衡,取舍优化。如何通过一定的手段进行落地实现呢?
胡浩认为,想要实现产品力的动态演进,作为千亿规模的集团公司,必须做好管理赋能,以“决策链条最短化、管理动作标准化”为目标,通过“体系化、运营化、信息化”三个环节联动,营造出良好的“生态环境”,支持产品演进。
第一,体系化支撑项目运营管理标准化。
随着行业竞争的愈发激烈和土地、建安成本的持续上涨,对项目周转速度的要求越来越高。如何在时间有限的情况下保证必要的产品精度与决策精度?由网络化关联的制度、流程、工具构成的产品管理体系是基石,以工作并联、职能交圈为方法,实现保进度、控风险、落标准、抓质量的目标。
第二,运营化支撑产品力迭代演进。
产品的演进迭代必须基于高质量的数据反馈。通过体系化管理,每个项目均可生成涵盖运营指标、产品力指标、过程管理指标、成本-收入指标等标准化的数据。通过对大量项目多维度指标的持续跟踪与交叉分析,可以实现产品的偏差管理,得出产品力迭代演进的方向。
第三,信息化支撑赋能提效。
网络化的管理体系、持续的数据收集难免会对组织产生较大的运转压力与摩擦力,通过MVP的方式,逐步构建信息化平台,以降低一线设计师掌握制度、标准的难度;并通过收集平台使用过程中产生的行为数据,减轻一线设计师提报数据的负担,实现赋能提效。

 

 

产品创新路在何方?

 

从产品创新的本身来讲,创新之路大概分为哪几个步骤或者环节?

胡浩认为,在“广义产品力”的前提下,创新之路应包含“标准化-产品线-产品溢价-产品主张-价值传播-品牌宣传-品牌溢价”七个必经节点。

首先,基于精准定位的客户需求,形成全专业、全归家动线的产品标准套系,作为标准化的平台,赋能项目团队以20%的精力占用解决80%的基础性问题,以便有条件将80%精力放在产品创新上,持续产生好产品。

其次,基于客户细分,匹配以标准化的土地分类、标准化的案名命名规则,形成多条产品线。

在产品线精准匹配客户、土地的基础上,通过规划创新、体验设计、空间抓手、业态选取、业态配比等标准动作,全方位挖掘产品差异化价值,实现产品溢价。

奥园已为5G智能时代的到来开始做准备,提出“构筑健康生活、营造智慧社区”的产品主张,通过人脸识别、大数据分析、智能门锁等智能化系统,实现业主“无钥匙、无门卡、无感归家入户”。并整合健康生活集团健康、养老、医疗资源,实现“健康+智慧”与业主生活无缝嵌入。

最后,上述内容还需要以展示区为硬件,以推广动作为软件,将奥园“产品主张”、产品价值点对外有效传播,并与奥园品牌宣传有机结合,实现“品牌溢价”的最终目标。

 

总结

 

在“房住不炒”政策的逐步深化落实、行业整体增速放缓的大背景下,重视“产品力”作为夯实公司内部经营管理水平、促成公司整体经营指标实现、助力品牌溢价提升的有效手段,已逐步成为行业共识。
产品不是作品,客户导向以市场数据和客户满意度为衡量标准。产品不是展品,不能丢失使用价值和安全底线。

打造标准化平台,联动客户研究体系,实现标准化基础上的创新,是房企持续发展、品牌溢价的基石,是企业在未来愈发激烈的市场竞争中存续发展的核心能力。

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