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【物业】实操干货 | 开展多种经营之前,物业企业必须明确的4件事!

【物业】实操干货 | 开展多种经营之前,物业企业必须明确的4件事!

2019/09/13 01:33
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把多种经营做起来,最终还是要去回答,业主为什么要来你这里买东西,如果不把这个问题搞清楚,换谁来做都是一样的结果。

目前来看很多的物业公司开展多种经营,增值服务,搭平台引入各种各样的服务商,零售、维修、家政等等,但相继都会遇到用户持续消费上的瓶颈。

其实我们要反复问自己一个问题就是业主为什么要到我们这里来消费,而且是重复消费,到底业主是冲着什么来的。

如果业主只是奔着产品本身过来的,比如价格便宜,那么从严格意义上来讲物业只是业主的被选择之一,物业和业主只是一种买卖关系,换句话说,物业并没有建立自己的核心价值、竞争壁垒以及黏性。

所以,当物业利用供应链来驱动产品的时候,以物业的基因来讲,无论是现有的人力资源还是管理经验都是处于劣势,每个行业有每个行业的门道,不可能让物业的管理人员以及客服人员,保洁人员成为产品销售专家。

这个显然是不现实的,当然也有一些大型物业公司成立新的团队去做多种经营的业务,外聘懂互联网,懂供应链的人做,但结果分道扬镳的案例比比皆是,外来的“和尚”和现有的公司体制无法融合。

所以并不是请一个懂某个专业领域的人加入,就可以把多种经营做起来,最终还是要去回答,业主为什么要来你这里买东西,如果不把这个问题搞清楚,换谁来做都是一样的结果。

 

1

将基础服务与业主建立的信任转化成产品销售是悖论

物业负责多种经营的人经常会说,在社区里有资源,一般分为两个层面,一个是大家经常听到的近水楼台先得月,因为物业平常的工作就是跟业主打交道,更容易与业主发生关系,这一点相信所有的物业公司都能够做到。
第二个是,跟业主比较熟悉,甚至是信任,如果真的是做到这一点的话,去做经营应该是没有问题的,因为无论是做什么样的商业服务,只要是涉及到交易,最根本的核心就是信任。
这里谈到信任,不光是物业很多做社区的服务商也都在谈信任,这里需要我们去沉下心来思考,究竟什么是信任,如何来衡量信任。
可以去假设这样一个场景,业主家里的水、电、装修、车位等问题都会找物业,如果把这些现象归纳为信任的话,一定是有前提的,除了物业以外没有更好的选择,或者有些服务就是在物业的职责范围内的,和四保相关的,所以业主才会信任物业。
如果业主病了,会首先想到找物业吗,当然不会,因为在业主眼里物业不是医生,所以双方的信任关系是有前提的,也就是物业在业主眼里的定位是什么,决定物业能干什么事。
如果跟四保相关的服务甚至是延伸出来的,首先都会想到物业,如果跟本职工作偏差很远,如团购热就搞社区团购,有机食品热就搞基地直采等等,如果跟最初建立的信任和熟悉偏差很远,其实经营起来就相对困难些,不是业主没需求,而是在业主的心里定位当中物业是做不了的,或者是不专业的。
物业公司主要的工作范围是从小区到门口到业主家门口之间,这是物业的基础服务的工作范围,物业的多种经营,零售,家庭服务这些无论是有形还是无形的服务是业主家门里的事情,所以单单靠在小区里面建立的信任是没有办法直接转化到业主家庭里的。
物业理解的信任其实和做多种经营需要的信任是有差别的,甚至是误区,正是因为这种误区和假设导致了物业人员认为在同等条件下,业主家庭生活服务上的一些需求,优先会选择我们,但事实证明这种假设往往是不成立的。
所以问题就出现了,比如物业卖大米,其实业主会按照买大米的标准来选择,低端业主关注价格会更多一些,高端业主会看看品质,业主完全会用买卖的这种逻辑来进行判断,所以物业和业主之前所谓的信任关系其实没有起到太大作用。
实际上就不知不觉的陷入了另外的一个竞争当中,甚至是红海市场,所以会看到物业多种经营的人做的很辛苦,因为是一直在竞争当中挣扎,涉足的无论是零售、金融还是旅游都有很多的竞争者,当然做的非常辛苦了。

 

2

物业多种经营的收入方向不能脱离原有的服务体系

物业在社区里确实有近水楼台的优势,有人有场地,如何把现有的资源真正的利用起来,是需要我们去思考,但绝对不是发动工作人员去卖货,这个就背离了物业服务的这样一个角色,也不是为业主提供美好生活服务的初衷。
物业做多种经营的创收的一个重要的方向就是在物业四保服务的基础上做延伸,不要脱离物业的基础做其他的事情,舍本逐末,如果把自己的专业都放弃了,是得不偿失的。
所以基础服务要做好,尤其是大物业公司,但这里有一个悖论就是经常听到物业的同行说,本身靠物业费营收就很少,没有太多的费用去把很多服务做的更好。
所以在物业行业也流传这样的一句话,做基础物业服务饿不死,要想的吃的饱就去做增值服务,要想吃的好的话就去做资产管理。
但是只有基础服务做好,建立和业主的信任关系,让业主认为物业公司很专业,因为中国人的逻辑思维是演绎法,不是归纳法,通过某一方面建立信任关系之后,就会释放出更多的需求和委托。
这里要强调的是,物业服务的延伸也是要建立在和本职工作的基础上的,不是说一个保洁阿姨做卫生非常棒,业主非常认可,就能够去卖车厘子,这是不成立的。
只能是把公共区域的保洁服务延伸到家庭的保洁服务,这是符合情理的,同时对于保洁人员来讲也是可操作的,本来就是自己的工作范畴,也有经验,业主也容易接受,这方面已经有很多的成功案例。
但是问题出现在了基础服务做的还不够好,还不能让业主产生信任和委托。
比如在绿化方面做的非常棒,形成了小区的一道靓丽的风景线,在业主心里形成了专业的形象,自然可以延伸到家里的绿植。
因为现在很多物业公司也在开展绿植的业务,业主也有需求,所以这是一个物业本可以来做的生意,但如果小区的绿化环境非常差,既没有花香也没有鸟语,因为不专业,业主自然不会选择物业。
所以如果直接从外面整合一些家政维修公司,放到物业公司搭建的平台上,推给业主,可能今天10单明天就会一单都没有,今年可以赚10万,明年可能一万都不到,因为物业在这个过程中没有创造独特的价值,业主也没有感受到物业的专业性。
从三保(工程、绿化、保洁)延伸出来的服务当然是有限的,因为物业的基础人员素质、能力不一样,可以去放大的空间也是有限的。
但是通过专业的服务,可以去建立信任,通过专业度和信任度,去延伸服务,从公共服务到家庭服务,但是这种延伸不可能是无限的,也就是停留在基础的三保服务上。
就像阿里做不成社交平台,腾讯做不成电商一样,虽然他们都是互联网巨头,资金和影响力都非常强,但是由于基因的问题决定了他们只能在自己的主营业务上做不断的延伸。
从基础服务延伸出来,如果还想去放大,有一个非常关键的角色就是管家,这也是物业公司非常重要的资产和优势。管家是在一个小区里跟业主交流最频繁的人,是一个非常好的与业主建立关系的纽带。
但是管家的职能要发生变化,这里的变化是指与业主之间的沟通交流,需求的挖掘将变为主要工作方向。

 

3

物业独特性产品来源于解决供需双方的需求

物业公司提供的服务或者产品,无论卖什么一定要有一个产品能够体现物业公司的价值,随着时间不断沉淀,最终形成黏性和壁垒。
很多物业企业做多种经营非常辛苦,主要原因就是没有创造新价值出来,业主没有感受到物业的独特性。
首先要清楚社区经济和商圈经济有很大的区别,社区经济是买方市场,也就是业主在家里玩玩手机就可以把想买的东西买完,或者到楼下小卖店转转,有合适的产品就买没合适的就回家了,购买成本很低,不像商圈经济,要开着车过去,在路上的成本就很高,所以总会要买些东西回来。
像各大电商平台搞的海量产品、优惠券等等这些都是商圈经济的打法,但是在社区里面其实是没用的,这些靠商圈经济的打法来引流然后转化,其实是不成立的。
因为物业最终还是要做平台,所以无非就是买卖双方上的交易,所以作为物业公司要通过一种产品或者服务为买卖双方创造出独特的价值,这样平台才可持续的经营。
举个例子,现在很多物业都洗衣这样的服务,将洗衣企业的服务挂到物业的平台上来,等待用户下单,这是一种方式。
但是效果如何呢,今天会有多少人下单呢,也不知道,小区门口就有干洗店,为什么要到你的平台上来下单呢,平台为买卖双方创造价值了吗,貌似也没体现出来。
那么针对洗衣这样的 一个业务,可不可以换另外一种方式来做呢,比如洗衣日,也就是给业主提供的产品不是洗衣服这个业务而是洗衣日。
我们思考的是用户洗衣服背后的真实需求是什么,也就是洗衣服的本质,一是干净,二是便宜,三是方便,这是物业作为一个平台来讲需要为业主提供的服务。
而对于商家来讲他的需求是,一是订单多,二是订单集中,因为一单一单的取和送成本太高了,所以结合双方的需求,物业推出的产品是洗衣日,所以洗衣日是一个产品,这是能够体现物业独特价值的地方。
洗衣日既然是一个产品必然有他的操作方式,而不是一个简单的价格优惠这么简单,比如逢五逢十洗衣,订单集中,自然价格就会降下来,因为供应商的取和送的成本降低了,同时供应商的营销和推广成本也降低了。
因为洗衣服是一个非常专业化的行业,很多衣服不能同时洗,所以洗衣日还有一个明确的指向就是分类洗更干净。
洗衣日这个产品解决了供应商的集中订单的需求,同时也解决了用户干净,便宜,方便的需求。
所以洗衣日带来的价格便宜并不是谁来不补贴,而是通过交付过程的优化,自然的产生的结果。
因而这样物业如果推出这样一款产品对于业主和商家来讲都是有独特性的。
而目前这种方式已经在很多平台都有所应用,效果非常的好。
物业公司在平台上推出的产品一定不是卖大米,卖水果,卖金融,卖旅游,而是观察每个产业背后双方的难题和需求,然后创造出一个平台的独特产品去解决买卖双方的需求,这样对于买卖双方来讲的黏性和吸引力就很大了,就像洗衣日一样。
否则只是简单的把服务商放到平台上等着业主来下单,结果一定不会理想,所以我们会发现物业多种经营部门的人最重要的工作是招商,而不是经营用户。
因为一旦商家在物业的平台上效益不好,也就没有耐心和物业合作了,所以就造成了铁打的社区流水的商家,物业只能不停的招商。
因为作为商家来讲他们是物业的供应商是没有精力去运营用户的,只能靠物业,这也是物业的价值所在,商家需要的是订单,而如何将用户的需求转化成订单是物业公司必须要去解决的,而像洗衣日这样的产品就是最好的解决方案。 

 

4

赚服务费是物业的基因决定的

当这些独特产品出来之后,能够和业主建立真正的黏性,然后通过会员制的盈利模式,通过会员权益锁定用户,不断拓展新的服务,所以在社区里面物业要想真正的实现盈利,最好的模式要是会员制。
因为这是由于物业的基因决定,因为物业费本事就是会员费的一种形式,业主交物业费委托物业把四保做好,同样也会通过交会员费委托物业提供其他的服务。
这样物业就真的成为了买方组织,信任也就逐步的建立起来了,像飞轮一样,越滚越大,平台每推出一个像洗衣日这样的一个产品的时候其实是带动一个产业,洗衣日带动的是洗衣行业,吃素日带动都是生鲜蔬果行业,关键是要通过平台研发出来的产品解决双方诉求。
从物业的多种经营营收的角度来讲,大部分物业公司下的营收指标都是以户为单位来算的,比如一户一年赚300元,这样很容易就把一年的营收额算出来了。
但如果选择靠卖生鲜,卖货来赚取300元,我们去想象,容易吗,时间确定吗,如果在没有产品竞争优势的情况下,现在社区团购已经把价格打的很低了,物业公司还有多少竞争力呢,可想而知赚300元非常的难,甚至是无从下手。
物业的平台上一定要有自己的独特的服务产品,而这些产品不轻易被替代的。
像米、面、粮、油、生鲜这些都不是物业的产品,是供应商的产品,物业公司在这块没有任何优势,靠供应链和技术来驱动的事情物业没有必要去做了,这一定是巨头的菜。
所以物业一定要有自己独特的产品,而这些产品的产生一定是基于解决了买卖双方的问题和需求,所以物业公司的基因决定了和业主之间一定不是买卖关系而是服务关系,赚取的是会员费不是差价。
物业是业主的买方组织,管家是业主的服务对象,物业为业主提供生活便利为业主省钱,业主为物业付相关的服务费,所以物业是一个服务者而不是卖货者。
然而已经有很多的物业企业开始改变自己的多种经营的盈利模式,已经有企业实现了每户每年300元的利润,所以对于物业来讲社区是一座真实存在的金矿,既要做好守护者同样也可以做好一个挖掘者。

 


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