【咨询案例】“123+X”优化组织绩效，助推区域公司支撑集团千亿目标

▼ 项目背景

2019年的房地产市场可谓是龙争虎斗、风起云涌，仅上半年销售额过千亿的房企就有12家之多，前30强的房企半年销售额均超过400亿元，预计全年千亿房企的数量将达到35家。行业竞争持续白热化，马太效应愈发明显， “规模化”在相当一段时间内仍然是行业发展的关键词。

在此背景下，Z集团作为以冲刺TOP30为目标的央企地产集团也感受到危机与挑战。2019年集团年中会议上，Z集团不仅强化了“只有扩张规模才能抢占生存空间”、“除了认清形势，奋起直追，我们已经没有任何退路”的结论，更是将十三五规划中，在2020年实现千亿目标提前到了2019年，“必保在2019年实现千亿销售目标”成为年中会议主题。

随着Z集团年度目标的加码，其下各大区域公司的指标相应增加，其中位列集团前三强的西南区域公司自然不能例外，年度保底销售额目标也加码200亿。西南区域公司遵循“做大成都、西南连片”的战略目标，目前已在成都、重庆、贵阳、昆明四个城市实现区域战略布局，独立开发及合作开发项目30余个，总开发建筑面积超过1000万平方米，拥有扎实的业务基础与管理基础。但是，西南区域公司也面临着局部市场政策调控、部分城市市场疲软等挑战。为能更好的完成业绩目标，西南区域公司邀请钧涵顾问对公司组织绩效体系进行优化，以绩效管理为抓手，助推区域公司支撑集团冲刺千亿目标。

▼ 项目痛点

钧涵顾问项目组进场后，对部门负责人以上人员进行了深入访谈，并研读了大量现行绩效管理体系相关资料，总结出了西南区域公司目前绩效考核中存在的七类具体问题。

▲表1 现行组织绩效考核体系存在的问题 ▲

▼ 项目框架思路

结合实际情况，钧涵顾问运用“123+X”组织绩效优化方法，对西南公司的组织绩效管理体系进行了全方位的优化。“123+X”即：一个标准、两套考核、三级目标、X种方法。

图1： 钧涵“123+X”组织绩效体系优化方法论 

1、一个标准：承上启下标准，强力发挥区域公司经营管控作用

西南区域公司下属有六家子单位，包括三家城市公司和区域直接操作的成都公司三大片区。在此种架构下，作为区域公司，既要作为利润中心，实现集团的经济目标，又要对子单位负起管控职责。体现在组织绩效上就是：既需要承接集团管理目标，又需要明确对下属单位的考核要求。

因此，在设计考核指标时，钧涵顾问对集团总部考核西南区域公司的指标进行了深入分析。考核指标分为两类：一类为经营性指标，一类为管理科学性指标。以经营性指标为例，考核层面主要是净资产回报率、净利润完成率、销售增长率、营业收入增长率，这些指标考核区域公司比较合适，但是对一线单位适用性不强。为使一线单位的考核更具落地性、目标更明确，钧涵顾问将这些指标转换成了销售额、销售回款率等更加直观的指标，并分解到了对相关中心和各子单位的考核中。

图2 集团考核西南公司指标分解示意

2、两套考核：业绩体系+风控体系，两手抓，两手都要硬

在激烈的市场竞争环境下，房地产企业聚焦经营业绩无可厚非。但Z集团作为具有央企背景的房地产企业，更应该重视党风廉政建设、经营风险控制等。为此，钧涵顾问给西南区域公司量身定制了业绩体系与风控体系相结合的考核模式，一手抓业绩，一手抓风控，突出国企稳健发展的特点，倒扣分又不挤占业务指标权重。业绩体系：将集团对西南区域公司的考核指标分解后，对财务类指标（如销售额）、回款以及运营类指标（如节点完成率等）与业务强相关的指标根据集团战略目标设置合理权重，实行加分制；风控体系：对出现客户投诉、工程事故、工作程序不合规和党风廉政等问题，采用倒扣分机制，在业绩类指标最终绩效分数上进行扣除，扣完为止。

图3 风控扣分示例

▲表2 风控考核体系扣分事项节选▲

3、三级目标：三级责任目标制，绩效考核有底线有挑战

对于易量化的指标设立基准值、目标值和挑战值三个考核标准：基准值代表基本的要求，达不到则考核得分为0，而不是按照完成率折算，传达工作有底线，若刚好达到则为80分；目标值代表工作的正常目标，达到则考核得分为100分；挑战值代表工作超出目标的期望，达到则考核得分为120分。完成指在三点两段之间则用插值法计算分数。由于最高可以达到120分，高低差距更大，落实到奖金上更有激励性，也打破了平均主义，向绩优者倾斜。

图4 三级责任目标示例

目标分段以后，被考核者对目标的感知更清晰，目标实现也更精确。例如销售额指标，年初集团给西南区域公司的销售额指标213亿，年中会议后上调为232亿，同时西南区域公司给自己定的目标为297亿。设定销售额年度指标基准值213亿、目标值232亿、挑战值297亿，则被考核者能很清楚的知道目标实现到了什么程度，相应的绩效衡量也更精确。

4、X种方法：多种方法优化现有绩效管理问题

1）一二线目标联动

一二线目标联动是经营目标、管理目标同时联动。钧涵顾问在指标设定时建立了指标分析模型，根据每一个指标达成的关键成功因素划分相应的责任主体，并对每一个责任主体进行考核。

▲表3 一二线目标联动示意▲

实践中有人提出区域部门是管理部门，不能既当裁判员又当运动员。这种说法一定程度上有其道理，但仔细分析后会发现存在悖论。从各级组织定位来看：集团为管控型组织，不负责具体经营业务；区域公司为经营型兼管控型组织，兼顾经营职能与管理职能；子单位为经营型兼执行型组织，承担经营职能与执行职能。从区域各部门定位来看：区域部门并不是纯粹的管理者，后台部门、监督部门也要参与中间过程，协调、推动工作，与子单位共同达成目标。因此，一二线目标联动考核利大于弊，在冲刺目标的阶段更有利于形成合力。

2）指标量化业务

为避免主观评分导致的关联部门相互扯皮、领导打分手松手紧不一等问题，本次指标设计实现了100%量化指标考核（包括季度KPI考核、年度KPI考核）。考核实施时，计划运营部门只需要根据既定的考核指标向各数据来源部门收集客观数据，并根据既定规则核算成绩，无需让相关部门或领导进行主观评分。

以对某子单位开发部的考核指标为例，由于开发部主要职责为完成报批报建，所以大部分房企对开发部的考核只有两个指标：报批报建完成率和报批报建费用控制率。但是在房地产市场政策调控如此频繁的背景下，政策的变化对设计、工程、营销等各相关业务均有影响，作为政策信息收集的主要部门，不能不对政策变化反馈这一职能进行考核。那么应该如何考核，考核指标应该怎样设置才能量化呢？钧涵顾问为开发部设计了“政策变化反馈及时率”这一指标，如下图所示：

图5 政策变化反馈及时率指标计算

3）服务一线

一线部门是实现业绩目标的直接力量，区域本部部门（中心）主要提供后台服务支持、进行工作监督。为提升区域本部部门（中心）的服务意识和服务工作质量，激励一线部门更好的实现业绩目标，本次组织绩效体系设计坚持服务一线原则，除前文所述一二线目标联动外，还增加了对区域本部部门（中心）的服务满意度评价，由一线子单位进行评价，此部分成绩占区域部门季度绩效考核成绩的10%，包括服务速度、质量、效果等评价维度。

4）全员监督

考核指标是否能够顺利落地执行，除指标内容设置本身是否合理以外，由谁来提供考核数据也非常关键。本次指标体系设定中，指标数据来源设定坚持背靠背原则，尽量减少被考核部门自己提供考核数据。同时，由于各部门定位不同，如对综合管理部门的定位为服务部门、不适用于经营目标，其服务质量如何需要相关部门人员进行评判。所以部分指标实行全员监督，公司所有人都可以到指定部门（人力资源部门或计划运营部门）进行投诉，指定部门核实后，按照既定规则对相应指标进行扣分。

▲表4 全员监督考核内容（节选）▲

5）匹配激励

 “火车跑的快、全靠车头带”，组织绩效的达成是与组织内部各管理与技术牵头人员的工作成果紧密连接的，因此，组织绩效要达到既定目标，应设计相应的激励机制与之匹配，以便更好的激发骨干人员的工作积极性。为此，钧涵顾问结合西南区域公司实际情况，提出了根据业绩完成情况，由西南区域公司增设季度绩效奖金包，对骨干人员进行分配的激励方案。但是，因为业务部门的考核指标相对更“硬”，所以，在地产行业中存在一个普遍现象，即在同一职级下，业务部门的绩效成绩普遍比职能部门的绩效成绩要低，西南区域公司也不例外。针对此种情况，钧涵顾问项目组经过与各部门负责人进行详细访谈调研后，设计出季度绩效奖金包分配方法，即奖金包的分配以骨干人员的季度绩效系数与岗位价值系数相结合为依据，在一定程度上解决这一问题，从而更为公平地激励相关管理与技术骨干人员，都能发挥各自应有的作用来切实完成组织目标。同时，对于组织绩效分数不及格的单位/部门，相关人员不得参与分配。