【地产】多管齐下全面助力A房企冲刺港股上市与百亿规模

2018年以来房地产市场调控政策密集出台，房地产行业原有的银行、信托等融资及渠道逐渐收紧，房地产开发公司特别是成长型民营房企资金流吃紧，而上市融资成为众多房企绝处求生的机会，也是未来做大做强的必经之路。2018年在港上市的房企达到11家，成为近21年来港股上市内地房企数量最多的一年。进入2019年，房企在港交所上市热情不减。截至目前，2019年成功在港股上市的有中梁控股、德信中国、银城控股、新力控股等六家家房企。另外不少房企已进行递表申请，发布招股说明书，其中就有钧涵顾问倾力相助的A房企。

A房企成立于2003年，经营范围主要涵盖房地产开发、商业运营、文旅运营、特色小镇、城市更新等多产业领域。集团产业发展以珠三角为核心、重点发展长三角、积极拓展华中、西南等区域。历经多年积累和沉淀，集团资产总额达600亿，在建面积超300万平米。最近两年，A房企重点聚焦于区域深耕，2019年更是A房企冲刺百亿销售目标，积极筹备上市的关键之年，钧涵顾问在以上背景下为其进行全方位的管理提升。

（一）组织管控层面

1、港股上市要求企业具有规范的法人治理结构及较完善的内部管理制度

在A房企区域跨度大、多项目运作的情况下，为了确保区域深耕策略的执行，调整组织架构，执行“总部-区域-项目”三级架构，组建三个区域公司，做到总部做强、区域做实、项目做快。

图1 A房企三级架构示例图

为满足上市企业的管理规范化要求，完善房地产价值链管理，按照标杆企业，强化相关职能：将战略发展中心、品牌管理中心、审计监察中心、客服管理中心等重要职能从原部门中独立出来，以增加各专业职能的独立发挥，以便对各区域公司进行强大的支持、服务与监督，顺利实现百亿销售目标，确保总部与区域公司可持续发展。

图2 从部门中独立出的重要职能中心

同时，钧涵顾问系统梳理A房企的房地产开发全流程，构建完整的、可执行的制度流程体系，进一步满足作为未来上市企业的体系合规及风险控制的要求。

2、搭建职业经理人经营团队

证监会对港股上市企业要求拥有较稳定的高级管理层及较高的管理水平。因此，钧涵顾问与A房企根据证监会的要求，设置总裁办，积极聘请各专业条线的职业经理人，包括CEO、COO、CFO、CHO，组建优秀的经营团队，领导团队为公司创造最大价值。

表1 职业经理人设置及职能分工

3、香港和内地办公室合二为一，不同分工

A房企总部在G省，同时在香港拥有一个全职能的办公室，集人力、行政、财务、法务于一体，以前在部分关键职能的行使上与总部的相关规定略有冲突，现合二为一，将香港办公室纳入A房企总部统一管理，香港办公室当前主要服务于上市筹备工作，待上市之后，香港办公室将作为A房企的香港财务总部，未来集团的管控模式逐步由操作管控型转向战略管控型，过渡到财务管控型，香港办公室将借助香港作为世界金融中心的优势，最终转变为行使境内外投资、资本运作、财务信息披露等为主要职能的香港总部。

图3 香港办公室上市前后主要职能

4、将有前瞻性的业务提升到集团战略高度

为保证A房企今后能够持续显现所覆盖业务的利润增长点，以便于上市后的资本市场运作与资源整合，将A房企本身已独立开展的旧城改造业务、新兴产业发展业务，对外以独立公司的形式体现，对内设置城市更新发展中心、产业发展中心，由集团总部运营条线进行业务统筹与规划。

图4 两大中心的业务分布

（二）绩效激励管理层面

上市后需要持续增长的业绩，A房企积极打造未来发展潜力，定位于绩优股。本着上市公司要对利益相关者负责的原则，A房企必然要强调销售业绩表现，针对以上情况，钧涵顾问与A房企也充分做好了应对措施：

1、构建全员营销绩效考核体系，提升组织效能

在绩效管理方面，将公司的经营业绩作为主要考核点，将集团及各区域公司所有员工的月度绩效工资均与当月的销售业绩完成率挂钩，以传播集团“效益共创、利益共享”的企业文化与经营精神，提高绩效管理意识，提升组织效能，为保证A房企在上市年报中有骄人的经营业绩做铺垫，在资本市场，形成与相关利益者的良性循环。

表2 各职级与营销业绩挂钩的绩效工资占比

实践中有人提出非营销条线的人员不参与直接销售，绩效工资不应与营销业绩相关，这种说法一定程度上有其道理，但仔细分析后会发现存在悖论。非营销条线的人员并非与销售无关，现阶段一切以销售为导向，项目部门满足销售节点的要求，人力部门满足销售人员的需求，招采部门满足销售合作商的需求等等，各个部门都要参与中间销售过程，与销售部门共同达成目标。因此，对A房企近中期来说，采用全员绩效考核与营销挂钩的方式利大于弊，有利于A房企在冲刺百亿目标时内部目标明确、团结一致。

2、设置多重激励方案，激发组织活力

为保证优秀的业绩表现，在实行全员绩效考核的同时，设置了成就共享奖、各类专项奖等多重激励方案，奖项设置的目的是以公司项目开发实现的净利润、销售业绩为基础，以一定比例对公司员工进行奖励与分享，充分调动员工积极性，促使员工与公司共同发展。

图5 A房企激励体系

（三）人才培养与发展层面 

1、为百亿销售目标的实现，规划关键重要岗位的专业能力素质模型

为冲刺百亿销售目标，规划各领军人物的专业能力素质模型。以项目总为例，作为地产项目的整体运营与统筹，为项目经营业绩与组织管理直接负责的项目总经理人才，在A房企冲刺百亿，同业竞争与市场冲击加剧的格局下，项目管理与经营上的挑战也更加艰巨。在适当配置项目总人才数量的同时，更应注重人才质量的培养。钧涵顾问在进行项目总人才盘点与调研时发现，目前A房企项目总具备较强的沟通协调能力与追求成功的欲望，但缺乏全局意识、领导意识与资源整合意识，为满足A房企快速发展的需要，提升项目总的整体能力素质水平，钧涵顾问从三个层面，六个维度为A房企打造项目总专业能力素质模型，与当前项目总所缺乏的能力素质形成有效衔接，并制定每项能力素质要求的具体等级矩阵，以及从项目经理发展成为优秀项目总需经历的阶段与具备的能力素质要求。通过规划项目总的专业能力素质模型，为实现A房企打造高素质经营人才与冲刺百亿的销售目标保驾护航。

图6 A房企项目总“三层面，六维度”能力素质模型

2、为保证优秀的人才供给，搭建人才梯队建设体系

伴随A房企冲刺百亿、多项目、多业态的发展势头，保证优秀的人才供给势在必行，关键岗位空降人才风险大，与企业的切合度无法保证，为满足企业战略发展所需的各类人才，还要具备有效的后备人才培养及人才梯队建设体系。钧涵顾问以能力素质模型为核心，打造关键岗位继任者（“A之辉”）与重要岗位后备人才（“A之翼”），以及应届毕业生（“智慧生”）甄选与培养计划，发现高潜质员工，采用岗位轮换、课程培训、兼职课题研发、职业导师制方式，对企业员工有效培养，同时制定了后备人才淘汰与晋升机制，不断维护梯队人才库，使其具有流动性，保持活力，为公司建立规范的人力资源管理体系创造良好的条件。

图7 A房企人才梯队建设体系

3、有方法、有路径、有目标的构建人才培养体系

在建立了能力素质模型与人才梯队体系后，还要有方法、有路径、有目标的对梯队人才进行培养，以有效的评价体系和以人为本的理念，使企业人才不断提升自身能力和素质。例如项目总的专业能力培养体系，钧涵顾问基于项目总专业能力素质模型，通过四个步骤，将学习路径图引入到A房企项目总的专业能力素质培训中，通过将学习目标、学习资源、学习内容、学习方式以及学习效果评估等诸多因素进行有机结合，形成可量化、综合性的培训体系，将静态的结构性知识转化为动态的程序性操作步骤，将A房企项目总应具备的专业能力素质及如何获得这些能力素质进行有效衔接，对于科学规范项目总的成长轨迹，缩短项目总成长周期，以及传播“以终为始、用以致学”的理念，具有重要意义。

图8 项目总学习路径图搭建思路

港股上市融资与冲刺百亿销售规模这两个命题，对A房企既是挑战也是机遇。地产企业只有不断修炼内功，提升内部管理，才能在经营上立于不败之地。经过A房企与钧涵顾问的紧密配合，此次咨询涉及的各模块方案已逐步落地实施，钧涵顾问相信此次的咨询项目定会为A房企的跨越式发展助一臂之力。