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【地产】淡市下,地产运营一定要做好产销管理

【地产】淡市下,地产运营一定要做好产销管理

2019/12/18 15:53
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马拉松运动员要取得最后的胜利,在追求平均跑速的同事时,更要懂得抓住节奏,跑出策略才能最终取胜。

 

地产开发也一样, 运营玩的就是节奏。

 

“低点补仓土地,高点卖出房子”,这是最完美的节奏,但现实中不可能如此理想化。

 

寒冬来临,面对不确定的环境,精细化的把控运营节奏,是更好的活下去,活出美好生活的关键。在市场下行阶段,地产公司要拥有更好的未来,与其大规模裁员,对企业和个人造成双输。

 

还不如将重心放在练内功上,更好的提升经营管控水平。对于一个项目、一个公司整体来说,产销节奏的控制对整体运营效果好坏有重大影响,需要我们体系性的思考与运用。

 

下面探讨一下如何更好的控制产销节奏,实现逆周期生长。

 

一、站高视角看分期

 

要做好产销管理,首先要做好分期的管理。

 

在市场行情好的情况下,大家对分期的关注不会太多,在可研阶段、定位阶段,根据产品类型、规模与去化、现金流预计,大概划分了一下就赶紧去分批取证上市。

 

这样不够全面,项目分期质量高低对项目整体运营效果好坏有重大影响,做好分期管理,可以降低开发难度、降低启动资金要求、避免内部竞争、降低投资风险、合理避税,解决好项目利润和现金流的平衡问题,实现项目运营的均好。

 

需要体系性的思考和应对项目分期办法。

 

从更高视角看分期,需要将不同的影响因素进行汇总和权衡。

 

首先应因地制宜根据发展模式和项目开发阶段做好利润率和现金流的平衡和取舍,然后再根据城市区域、地块属性、自有资金实力等要素来明确基本的分期策略,最后还需形成配套的分期管理保障机制。

 

1、分期规模

 

分期规模特别是首期如何确定?各期之间的耦合支撑关系如何?

 

综合市场容量、去化速度及自有资金充裕度来平衡取舍。

 

由于大盘开发量大,投入资金大,所以从行业主流开发模式来看,一般在大盘首期的策略是以快速走量,缓解资金压力为主,利润非主导因素,而越到后开发的分期,在现金流基本稳定的情况下,利润诉求则占据主导地位。

 

看看手里有多少银子。如某房企在北京开发一个规模70万平米的大型项目,其运作资金需要动辄100多个亿,一个公司很难有实力一下在两三年内将如此数目的资金注入到一个项目上,可能只能首先注入10个亿的启动资金,开发一部分地块,然后等着部分地块的钱收回来,继续开发下一部分的地块。

 

但到底分为几期呢。综合看所在区域历史成交水平如何,前三年平均的销冠是多少亿,不同区域不同地段产品需求量是不一样的,可根据区域等级高低及地段优劣,以此预估天花板大概是多少。

 

看看市场的趋势如何,对一个大型项目的开发利润往往是通过开发节奏,通过价格的不断提升来实现的。对于一个项目的初期测算来说,其利润往往都是很低的,一个大项目起初期推向市场时,首期的关键是立势、占位、概念传播。

 

价格可以比较低,但随着人气的聚集,下一期推向市场时其价格一般都要高于前一期的10%,甚至更高。现在市场的客户也比较接受了这一定式。所以为了更好的提价,分期也是一种好用的手段。

 

但市场下行的趋势时,推盘先后的量又不一样了。也要考虑同类产品之间的竞争。

 

在雾霾的环境,提倡带有弹簧的小步快跑。

 

因为在市场层面,由于政策的持续调控和客户敏感性挑剔导致观望情绪浓厚,原先大规模、大批量的推盘模式很难继续,为更好地应对模糊市场和挑剔客户,销售模式开始从早期大批量推盘模式修正为“小批量、快周转”的推售模式,以前多组团、多楼栋渐渐改变为“小组团、小批量”这种“小步快跑”的销售模式。同时,可以不断测试客户心理价位,让价格与销售速度关系更合理,保证项目利润的实现。

 

分期规模的确定需要综合考虑市场容量、去化速度以及自有资金充裕度来平衡取舍,以销定产,防止一次性开发量过大带来的去化压力、存货压力和资金压力,一般而言,同时综合内部资金充裕度状况来增减分期开发规模。

 

2、分期业态配比

 

基于利润或现金流导向来明确业态规划在各期的分布。

 

整体产品业态规划如何细分到各分期,特别是首期如何确定?配套是先开发还是后开发?如何通过各业态耦合交互来提升项目整体价值?实现1+1大于2。

 

如某项目含有住宅、公寓、写字楼、商业、酒店、配套学校、会所等多种可售和持有物业。聚焦、聚焦、再聚焦,每次主打一个类型产品,把故事说好,把不同产品间的有机连接说圆。

 

因为产品不同,客户群不同,客户的认知渠道也不同。判断住宅和公寓的销售,对写字楼的出售与出租的作用,酒店的出售(确定品牌)对写字楼的影响,再行确定各业态上市时间,实现价值最大化。

 

首期开发相对中低端的产品,保障现金流,同时通过学校、商场等配套同步建设,来相互拉升产品价值,后期逐步开发中高端产品。

 

或首期启动高端产品,高举高打树立形象,带动后期开发。

 

多业态分期为工程管理带来了难度,基于工程现场管理需要,多业态分期中具体业态比例也需要满足现场工作面切割的要求。找到工程施工比较合理的业态面积比例。

 

同时,考虑到后续前面分期入伙及后面分期施工的衔接,各分期应相对独立,每一分期可单交付,且围闭后不影响后续分期施工。

 

3、分期的管理

 

分期管理保障机制:明确管理主体与流程,建立跨部门专项会议方式多角度审视。

 

分期划分主体到底由谁来主责呢?有工程主导,有财务主导,也有营销主导。

 

但更合理的,应是由运营来主导,综合工程、营销、设计、财务、成本、采购等部门意见,来共同编制项目分期划分方案,并报公司高层审批。具体的形式可以采取专项讨论会的方式来确定,集合各部门意见,实现项目分期的多维视角考虑,保障项目利润和现金流目标的最终达成。

 

一般而言,项目分期方案应该在项目启动会后,方案评审会前即确定,由主责部门上报项目分期划分方案,并组织召开项目分期划分专项讨论会议,发起项目分期划分审批流程。如遇特殊市场变化需要调整,则相关评审工作需要按原流程继续实施。

 

二、睁大眼睛盯库存

 

 

我相信,目前能把库存理顺的房企非常少。

 

很多地产总可能都不能够详细清晰的说出自家的库存情况。

 

也许只是知道库存过高,但是不清楚实际库存量与库存结构情况;

更不清楚库存房源的存货账龄。

 

这样进行的经营决策,如何保证合理性。

这样定的目标和规划都是被动决策。

 

当前很多房企一窝蜂“去库存、抓回款”下,一则没有把滞销产品识别出来针对性去化,收效甚微:二则顺销产品没有卖出溢价,项目卖完后发现没挣钱。

 

1、盘库存,找滞销,定去化思路

 

全方位的存货分析,包括地区分布、产品业态、存库状态、账龄、开工开盘时间、面积货值等内容。

 

库存充足情况下,销售一般偏爱于把精力放在刚出厂的新鲜牛奶上。

 

首先,需要对存货的分布状态进行盘点,即分析存货的转化状态,包括己开工未达预售、己达预售条件未取得预售证、己取证未开盘、已开盘未售、己竣工未售等,对存货按其从土地到半成品、产品转化的不同状态进行分析,还包括存货的货值与账龄,为开工生产、推盘节奏、定价调价、销售计划制定等决策提供参考。

 

其次,需要对可售资源进行总量分析。进一步掌握可售资源在各区域的分布状态,为生产、营销决策提供参考,并结合行业环境和当地市场趋势,可以大致判断发展是否与行业走势吻合。

 

再次,需要对可售资源的结构进行分析。

 

按库存账龄与产品类别、面积大小进行分类统计,判断不同产品可售资源畅销与滞销、存量情况等,为生产及营销决策(推盘、生产计划、调价与定价等)提供参考。

 

也可以考虑用ABC法。

 

简单来说就是区分主次,分类管理。

 

ABC分析法的实施要点就是依据库存中各种物料在每个会计期间所消耗的金额占该会计期间消耗的总金额的比例,按照“关键的多数,次要的少数”这一原因将所有物料进行统计、排列和分类,分别划分A、B、C三类中的一类,给予重要、一般、次要等不同重视程度的管理。通常情况下,A类存货类别少、数量少但价值量高,其成本在全部存货中约占70%左右,而实物量一般不超过全部存货的20%;C类存货类别多、数量大但价值量低,其全部成本在总成本中约占10%,而其实物量玩玩超过存货总量的50%;B类存货则是介于A类与C类之间,一般其成本占全部成本的20%左右,而其实物量占总存货的30%左右。

 

ABC分析法只是管理手段的一种,其运营的真正目的是针对不同的分类分别采取不同不同的措施,具体而言就是在资源配置、管理要点、销售方式等方面制定不同的管理策略,使得库存管理更加合理、更加科学,同时,也可以也可以将区分标准扩展到存货后果的严重性、供货的不确定性等方面。

 

2、为滞销品制定专项去化方案

 

库存盘点好了,怎么去化呢。

 

首先抓主要矛盾,特别要识别出“滞销品”。

 

同时,对存货不是一把抓,而是关注滞销品,包括竣工未售的,开盘6个月还没有卖掉的,拿了地未开发的。

 

长库就像临过期的的牛奶,倒掉可惜,处理起来确实费劲。

 

制定专项滞销品去化方案,下达去化指标,严考核强激励。具体措施为:

制定《滞销品去化考核指引》,对存在滞销品的区域公司,通过年度责任书中滞销品去化率指标进行考核;

制定《重点滞销品项目去化专项激励办法》,针对重点滞销品项目进行专项激励,并与原销售业绩激励剥离;

 

利用活动,进行滞销品促销。

 

员工优惠内购一波流带走等等。

 

三、让生产与销售亲密到飞起来

 

不确定性的不确定,谁也无法预测下一刻会发生什么。

 

很多地产公司正经历成长的阵痛:产销失衡、存货积压,资金紧张等。

 

在寒风刺骨下,为了活下去,管理动作很容易变形。

 

让生产与销售亲密飞起来,有效地衔接内部各条业务线,保障生产、销售、采购、资金的匹配平衡,掌握经营和管理的节奏。

 

最主要是掌握生产与销售(牛奶)、投融资与土地(奶牛)的关系,可以考虑从如下三个方面进行精细化管理:

 

1、弹好生产与销售二重奏

 

判断牛奶够不够卖或是否会积压?

 

首先,需要对可售资源的供应与销售计划是否匹配进行分析。结合对未来一定时间〔季度、半年度、年度〕的生产供应计划、销售计划进行对比分析,可以直接反映未来一定时间内〔季度、半年度、年度〕销售计划与可售资源的供应匹配情况,为生产〔开工、复开等〕与营销(推盘、市场)等决策提供参考,帮助及时调整经营计划,保障生产与销售的匹配,保障资金投入与回款的及时安排。

 

如果库存盘点结果发现去化和开工开盘节奏严重不符,一方面对于现有库存可以进一步分析,找到问题的根并进行解决;另一方面,对于计划要开工的项目,需要结合开工测算结果和开工管理流程,慎重决策。

 

其次,通过产销系数比对生产与销售节奏进行动态指引。产销系数比=存留可售面积+当期新增可售面积)/当期销售面积,该指标的合理性可以结合行业一般标准与企业自身经验进行判断。

 

最后,需要根据存货情况与市场行情灵活调整生产节奏。

 

在现金为王的市场环境下,资源尤其是大额资金的消耗成为节流管控的重点。

众所周知,项目一旦开工,建安材料与设备等众多资源就开始快速消耗,因此首先要做好开工节点的管控。从项目运营而言,真正的生产环节相对可控,项目开工到开盘这个区间的管控也相对容易且高效,真正的控制难点在于项目方案设计、报批报建等项目价值链前端。

 

实践中,房企要做好项目开工管控和现金流流出的控制,可以提前做好开工筹划,即针对相对棘手、费时并且花费较少的“方案设计、报批报建、部分采购招投标”等业务环节先行做好准备,但开工与否则具体视外部市场机会而定,这样的好处就在于房企的开工可以因需而动、快速反应。实操中具体要做好价值链前端的三大协同即项目定位与项目设计、方案与报批报建、招投标与设计方案的协同。

 

如用“开工令、缓建令、停工令”三个措施来调整生产节奏,根据产销平衡下达指令,然后跟踪执行情况。

 

2、根据企业发展战略、销售情况与存货情况等决定买多少头“奶牛”?

 

减少存货积压的同时降低缺货成本。

 

首先,根据销售速度、生产速度与销售结构分析,可以看到土地储备是否与销售形势匹配,土地结构如区域结构分布是否合理、总量是否合理,有无占用过多资金等。其次,根据拿地和建设资金要求,对照销售回款情况做好融资安排,确保资金安全。

 

总之,在新的行业环境下,更加注重产销平衡,甚至把存货当临过期产品一样看待。要做好产销匹配重点要解决企业各专业条线在快速规模化发展中的协同与效率问题,如果没有解决好这个问题,可能会导致销售淡季产品积压、销售旺季无货可卖,最终导致经营节奏失控的情况。

 

3、做好交付管理

 

建立交房专项计划,做好结转计划。

 

在当前房价波动的行情下,今年很多预计交付的楼盘都调整了售价,面对更加挑剔的业主能否正常交房交付环节孕育重大风险,稍有不慎将引发不可预见的群诉,导致不能正常交房。在这样一种背景下,需要关注一次交房成功率,在产品质量上提前做好内部质量检查和验房,确保交房的质量能够被客户所接受;同时,还需要针对降价前购买的客户做适当的安抚,例如通过物业费预存一年赠送一年的方式,进行间接补偿,确保顺利交房。

 

在确保交房节点达成的前提下,监控要点是要做好对“锁定”签约收入的分析,“锁定”部分主要是指“累计签约可结转的收入”,包括“历史累计己签约未结转”与“本年新签约未结转”。在此基础上,对锁定部分的收入、利润、毛利率、均价进行动态测算,并与年度预算进行对比分析,通过”锁定比率”与”未结转风险比率”两个指标的监控进行风险管理。

 

做好交付,将对生产与销售的产生巨大促进作用。

 

精控产销节奏,站高视角看分期,睁大眼睛盯库存,小步快跑,让生产与销售亲密到飞起来!    

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